其三，騰訊缺少做平臺必須有的規則體系搭建、生態系統運營的經驗。這并不是能一朝一夕學會的，尤其是在此過程中，騰訊包括高管團隊在內，必須要與產品思維導向的慣性對抗。

最后，開放對騰訊來說，意味著必須自然淘汰掉一些不適宜的二線產品，將所有產品的核心都圍繞開放平臺進行重組。與此同時，開放的尺度如果把握不好，外來的大量應用將對騰訊既有的產品流程、騰訊產品的用戶體驗產生較大沖擊，甚至對其根本的人際關系鏈產生安全威脅。

當開放已經成為騰訊必須要做的選擇，當騰訊已經決心在開放的道路上一路向前，其中應有的蛻變與取舍，騰訊恐怕有苦自知。

公允地說，局外人即使有萬般不滿意，但是站在騰訊的位置上可能也找不出比現在更合理的開放方式。對這家已經有數百個產品、自身從上到下業務體系明確的公司來說，開放意味著更多對外的資源導出，許多解決用戶具體需求的產品將在相同場景下迎來外來勢力的直接對抗。作為一家上市公司，它不可能簡單粗暴地迅速調整方向，從最底層開放出來、將不適合開放的東西全部砍掉，用傷害元氣的方式換取未來。

但現在，騰訊最應該防止的是掉入“為產品而做平臺”。因為不把思維轉換為“為平臺而做產品”，騰訊強大的產品能力就是負擔而不是優勢，騰訊的整個架構和體系也就不會真正開始向平臺型企業轉換。

正如馬化騰所說，開放不是一種態度，而是一種能力。如何能掌握運作開放平臺所需的全部能力，以及在其之上，如何讓開放成為騰訊公司的核心主軸，讓其產品能力真正為統一的開放內核服務?起碼在騰訊現階段的開放之路上，還沒有擺脫身不由己的階段。騰訊已經在努力樹立開放的精神，而在未來1-2年內，其開放之路將依舊任重道遠。